不同次级自我的博弈规则（第3/4页）

说到亲密关系，我们尚未讨论另外两种交易体系，那就是情侣和夫妻之间是如何计算成本和收益的。求偶博弈的规则简直太有趣了，为此我要专门用整整一章的内容来讨论性经济学。接下来，再让我们看看商业世界中的市场经济规则。

市场经济学能用来经营企业吗？

虽然市场经济不适用于亲戚和朋友，但它至少适用于商业世界吧？毕竟那只是做生意。

事实上，并非如此。除非你是在做一锤子买卖，比如跟一个陌生人就一斤石榴多少钱讨价还价，否则市场经济学总是会让你把生意做砸。冰冷生硬的理性利己主义原则也许在跟抱有敌意的陌生人打交道时管用，但当你要持续地跟人打交道、做生意，那么无论他们是同事、客户或老顾客，市场经济学的效果总是欠佳。

科学管理之父泰勒是位极端的资本主义哲学家。19世纪末20世纪初，他在钢铁行业工作期间观察到，“本世纪工业赖以运行的基本原则，就是雇主想尽量少付工资，而工人就会以磨洋工的方式进行报复”。他对这个问题提出的超级理性方案，就是精确地计算出能促使工人提高劳动生产率的物质激励，使他所在的公司（伯利恒钢铁公司）解雇大部分效率低下的工人。据一位传记作者记载，“泰勒的观点令人深恶痛绝，以至于他每天不得不被武装卫兵护送回家，以防遭人袭击”。该传记作者还指出，泰勒理性的科学管理理论不经意间“引起的劳资纠纷比美国劳工联合会创始人塞缪尔·冈珀斯和美国社会党创始人尤金·德布斯加在一起的还要多”。

总而言之，如果你对待同事的方式就像在市场里跟陌生的商家讨价还价一样，那么情况可能不会太好。正如之前看到的，当我们与家人打交道时，市场规则会被完全抛到一边。但如果你经营的不是家族企业，那么有什么方式可以营造出一个所有人都能通力合作、相互信任的环境呢？

把家庭经济学带入华尔街

生硬的市场定价模式和随意的家庭模式之间有一个关键区别，那就是信任。我们知道，即使根据博弈论的经济规则，囚徒困境的最优结果来自两个人充分地相互信任及合作，但当你无法信任对方时，问题就来了——你的同伙真的会信守承诺并保持沉默吗？由于另一个人背叛你的动机很强，那么对你来说最理性的决策就是同样选择背叛同伙，除非你愿意承担犯傻的结果。

然而，跟华尔街博弈不同的是，亲人间的博弈则没有那么强烈的背叛动机。如果你的兄弟骗取了你的某些利益，那么从进化的角度来着，他相当于骗取了自己既得利益的一半。由于你俩有相同的基因，跟陌生人相比，你认为他背叛你的可能性会更小，因此你选择合作的可能性也会更大。

所有这一切带来了一个重要的启示：人们在谈判或经营企业时，可以用不信任的市场经济学心理，也可以用信任的家庭关系心理——关键是要转换他们的心态，哪怕他们不是你的亲属。

在一项有趣的研究中，进化心理学家莉萨·德布鲁因想出了一个聪明的办法，把警惕的陌生人转换成亲人。她让受试者玩囚徒困境游戏的另一种版本，叫作信任博弈（trust game）游戏。在游戏中，你会拿到一些钱（比如10美元），并面临两种选择。一种选择是你可以全权决定你和另一个人怎么分配这笔钱（你可以随心所欲地拿走9美元，给对方1美元，因为对方没有话语权）。或者，你可以让对方决定如何分配这笔钱。如果你选择由另一个人决定，那么你们的总钱数将会大大增加（比如增加到30美元）。在这个游戏中，你的选择取决于你是否信任对方。

德布鲁因猜想，人们做出的选择主要取决于他们在玩这个游戏时，是出于不信任的市场经济学心理，还是信任的家庭关系心理。因此在研究一开始，德布鲁因就给每个人都拍了照片。这样当你做出决策时，就会看到另一个陌生人的照片。德布鲁因发现受试者都不太信任陌生人，即使让陌生人选择可能会得到更多的钱，但他们大多还是不愿冒险。当看着一个陌生人的面孔时，受试者的行为就像伯利恒钢铁公司的雇员一样，时刻警惕着对方别抢了自己的钱跑掉。

但是在另一组研究中，德布鲁因把受试者的照片和对方的照片组合在了一起，使得对方看起来像是受试者的远亲。与看似亲属的人一起玩这个游戏，能够激活受试者内在的育儿型次级自我。这样，受试者就会产生信任感并把决定权交给对方；作为回报，他们自己的收益也更大，尽管受试者并没有意识到当他把钱给对方时就像把钱给了家人一样。

家族企业

尽管在现实中你不能把雇员和顾客的照片融合在一起，但信任博弈研究提供了一项重要的启示：当人们感觉彼此像一家人时，他们就会相互信任、相互合作。这正是美国西南航空公司员工在首席执行官赫伯·凯莱赫的领导下所感受到的。正如一位前美国西南航空雇员所说：“美国西南航空公司不仅是一家拥有几千雇员的特大型企业，它更像是一个拥有很多成员的大家庭。”

与残酷的航空业的其他首席执行官不同，凯莱赫把员工当作公司的财富。为了加强公司的家庭式氛围，凯莱赫给所有办公室都配备了摇椅，并鼓励员工每周可以穿着睡衣工作一天。在2001年“9·11”恐怖袭击事件发生后，航空业的业务量大幅缩减，大多数航空公司继而开始大规模裁员。而凯莱赫则号召大家拿出团队精神，全体减薪，这样公司就不必解雇员工了。正因为如此，美国西南航空公司的雇员从未发生过罢工现象，《财富》杂志也多次把美国西南航空公司评选为“最佳雇主”和“美国最受尊敬的企业”之一。

美国西南航空公司的员工不仅体现出他们身处家庭式的工作氛围，而且他们对公司也表现出很高的忠诚度。讽刺的是，通过回避利润至上的华尔街模式，美国西南航空公司的业绩反而大获成功，在竞争对手们眼睁睁地看着自己的利润渐行渐远时，美国西南航空公司却获得了欣欣向荣的发展。

美国西南航空公司成功的秘诀，从本质上讲就是员工在其工作环境中被激活了育儿型次级自我，让他们以家庭成员的方式和睦相处，把所有雇员都变成了“一家人”。

美国西南航空公司当然不是一个大家庭，而是一个大型企业。但是它的故事说明了不同的次级自我是灵活的，这些次级自我会为了适应你目前的社会环境被启动或直接被关闭。虽然信任他人的育儿型次级自我通常只有在你和亲人相处时才出现，但它也可以被适当的环境条件激活。而且，当它掌握大局时，你的经济决策就更具家庭特色。通过鼓励员工把自己当作企业这个大家庭中的一员，美国西南航空公司成功地在心理层面上转换了博弈规则。