重返城市：1947—1949年（第2/8页）

临时解决方法：劳工改革实验　早在1947年10月，哈尔滨市总工会就开始从个别工厂入手，纠正这些问题。[63]新华社2月7日发表的一篇社论（我们在前文中提到过），标志着这一纠正运动推广到了整个边区。社论不仅对干部，也对工人提出了明确批评。社论指出，为了自己的长远利益，工人应该忍受一定程度的剥削，因为这能帮助企业发展生产，并支持战争的需要。工人应该懂得，无论在公有企业还是私人企业，保证生产都是他们的责任，就像农民的责任是给政府上缴大量公粮一样。作为最先进的阶级，工人应该自愿为革命做出牺牲，如果有必要，每天工作10小时。在现阶段，工人不应提出过高的工资要求，因为这是与“发展生产、繁荣经济、劳资两利”的基本路线相冲突的。

1948年春天和夏天，共产党采取了一系列与上述警告相一致的具体措施。将近夏天结束的时候，绝大部分措施（或执行这些措施时获得的经验）被写进了第六届全国工人大会的决议中。和其他重要政策一样，这些措施也是首先在几个重要企业试点进行的。在决议通过后的第一个月，东北，特别是哈尔滨，是开展实验的重要中心。劳工改革运动包括：累进计件工资制（基本工资水平相对较低，但会根据通货膨胀进行相应调整）；延长的工作时间；适度的福利待遇；生产竞争和劳动竞赛运动。

计件工资制　毫无疑问，对于共产党而言，最困难，或许也是最不成功的实验是试图采用计件工资制和奖励工资制。正如我们之前提到的，共产党在张家口采取了计件工资制和奖励工资制，同时设立了基本的工资标准。企业根据工人的具体技能和经验确定不同的基本工资水平。如果工人或工人小组超额完成任务，将按超额完成的件数增发工资或奖金。

依照这种工资支付制度，工人的收入主要取决于他的能力、经验以及努力。这一制度具有浓厚的苏联特色。尽管如此，中国共产党并不像苏联那样大面积采用计件工资制。[64]但1942年，解放区遭受了严重的经济困难，毛泽东建议推广这一工资支付制度，认为这种方法可以有效提高工人的生产积极性和产量。[65]我们不太清楚这一建议当时产生的效果，但六年以后，出于同样的理由，东北的许多工厂的确采取了这种工资支付方式。

1948年的许多报道和社论指出，这种工资制度的价值在于，它有效地将工资增长与生产力增长联系了起来。有了这种制度，工人会主动提高产量，遵守纪律，而无须管理人员强制约束。甚至最“落后”的工人也能明白其中的道理，“多劳多得”。

在日本人和国民党的压迫下，工人们养成了马马虎虎、敷衍了事的习惯。为克服这种懒散作风，激励制度是十分必要的。从雇主那里偷点废旧材料，花上半个小时上厕所，对工人来说是司空见惯的。陈伯达指出，在这样的工作环境中，过高的增加工资既不能提高工人的政治觉悟，也无助于工人厉行节约和增加产量。无条件地增加工资只会导致无原则的经济主义，让工人以为，他们该享有这些特殊权益，而无须付出什么。另一方面，如果工资被定在很低的水平，对工人来说，他们同样没有意愿降低成本，提高产量。如果工资完全平均，熟练工人和普通工人拿相同工资，前者将失去生产热情。在这种情况下，唯一的解决办法便是以累进计件工资制为基础的工资政策。[66]

哈尔滨的第二届职工代表大会对这一工资政策进行了大力宣传，并通过了《关于执行战时工资标准的临时方法》的决议。该决议要求采用累进计件工资制和以累进工资水平为基础的奖励制度。决议还要求，以实物价值计算工人工资，以抵消通胀对工人的影响。[67]

许多当地干部和党员反对计件工资制。他们最大的疑虑是，在一个即使目前还不是，但至少在朝着社会主义发展的社会，实行这样的工资制度是否合适。正如过高的工资水平会让工人们发展出一种“经济观点”，干部们担心这种工资制度会产生类似的效果。他们还担心，实得工资的差异会造成工人内部的冲突和矛盾。此外，计件工资制的可操作性也受到了质疑。许多人怀疑这种工资制度是否能够实行，因为对个体劳动者产量进行统计的只有少数工厂。

干部们态度冷淡的另一个原因是他们普遍缺乏技术知识。对他们来说，这种工资制度是复杂和陌生的。在哈尔滨的一些工厂，由于缺乏经验和足够的统计资料，工会干部和管理人员无法确定正确的生产标准。结果，生产标准常常被设定在不适当的水平上，要么过高，要么过低。[68]

针对这些疑虑和相关问题，哈尔滨两家主要报纸——《哈尔滨日报》和《东北日报》，于1948年上半年发表了一系列文章和社论，详细介绍了一些成功采用计件工资制的工厂的经验。确保成功的一个关键要素是，计件工资制的使用必须采取逐厂处理的原则。各个地方的工资标准和工作时间会有所不同。这些标准只能根据各个企业的具体情况确定。然而，这些文章介绍的经验过于复杂，似乎是加深，而不是减轻了干部的疑虑。

例如，一家造船厂从1946年11月开始采用新的奖励制度。到1948年春天，所有生产一线的工人，都按照这一制度计算工资。为实行新的工资制度，需要组建以下部门：生产标准部、统计部、生产相关事项部。这些部门都由劳动事务总部管理。船厂的每个分部（木工、金属铸造、电气等部门）都设有一个小组，这些小组和生产标准部门直接联系，负责调查和确定生产标准。

首先，劳动事务总部把生产项目的总体计划和设计发给船厂的每个分部。然后由分部对计划进行分拆，分配给下属的车间。车间负责人和技术人员一起，对完成分配任务所需的时间、技术、原材料等，进行具体预估。预估的结果上交给生产标准部门及其下属的调查、评估和最终验收小组。在生产资料发放到各车间，生产开始之前，管理人员必须让工人了解他们每月，甚至每小时的生产任务以及生产标准。同时，在生产过程的各个阶段，都允许工人表达自己的意见。

最后，这种工资制度还需要一个多层的检查制度：（1）在最基层的工作小组和车间里，工人们自己进行相互检查；（2）船厂派遣专家对某个部门进行检查；（3）劳动事务总部派遣专家进行检查；（4）订单方或出资方派人检查。[69]